Business Model dans l’IAA, ne ratez pas le virage
Changement des comportements vis-à-vis de l'alimentation, irruption de la société civile sur les questions d'environnement et de modèle de société, bouleversement conduit par le numérique et ce même pour les activités réputées les moins technologiques… La filière agroalimentaire est marquée par des changements d'envergure à tous les niveaux de sa chaîne de valeur. A la conjoncture de tout cela, de plus en plus de nouveaux business models (modèles d'affaires) accèdent aux marchés. A quoi correspondent-ils ? Et sont-ils vraiment nécessaires dans l’agroalimentaire, à l’échelle d’une PME par exemple ? Eléments de réponse grâce à BSB et Vitagora, dont les travaux seront présentés au Forum Vitagora le 4 avril prochain.
L'expression « Nouveaux Business Models » est de plus en plus utilisée au cœur des discours des entreprises. Non sans un effet anxiogène auprès des sociétés de l’agroalimentaire et notamment des PME.
Mais avant même de parler de « nouveaux », il convient de s’assurer que nous avons bien tous la même définition en tête. Un Business Model est une manière dont une structure se donne la possibilité d'apporter de la valeur à des clients, et donc de génèrer des revenus. Ce Business model, ou modèle d'affaires, est souvent représenté par une cartographie de l’entreprise qui permet de schématiser ses flux et la cohérence de ses choix stratégiques.
Le concept a été formalisé notamment par Alexander Osterwalder qui le décrit comme étant un modèle économique en « 9 blocs » : les segments cibles de clientèle, la proposition de valeur, les canaux de distribution, les relations avec le client, les ressources clés, les activités clés, les partenaires clés, la structure de coûts de l’entreprise et les flux de revenus.
Peut-être n’avez-vous jamais formalisé votre business model… Le Pôle de compétitivité, Vitagora vous conseille vivement de le faire : posé sur papier, un business model vous évite de vous disperser, vous donne une ligne directrice claire, tout en vous permettant d’avoir une vision globale sur votre entreprise et sa stratégie pour identifier où il vous sera possible d’innover (produit ? distribution ? clients ?). Indispensable pour réussir à vous renouveler dans des périodes de transformation socio-économique.
Pourquoi les Business Models sont-ils contraints à changer ?
Évolution des comportements (sociétaux, alimentaires, santé...), internalisation des externalités (environnementales, sociétales), transition numérique : avec ces trois bouleversements réunis, l’industrie agroalimentaire fait face à un besoin profond de réinventer ses Business Models. Car on n’envisage pas les affaires aujourd’hui comme il y a 50 ans, ni même comme il y a 20 ans. Et ceci, à travers tous les stades de la filière : agriculture, transformation, distribution, consommation et restauration, et même, traitement des déchets…
Selon Sophie Reboud, titulaire de la Chaire « Evolution des business models dans la filière agroalimentaire », créé par BSB et Vitagora, nous entrons actuellement dans la 3e vague de transformation des business models des entreprises, y compris celles de l’agroalimentaire.
La 1e vague (années 60 et 70) constituait à automatiser une série de maillons individuels dans la chaîne de valeur. Cette époque a vu la croissance rapide de la productivité des entreprises, mais également la normalisation des processus à l’échelle industrielle.
Lors de la 2nde vague (années 80 et 90), il s’agissait, grâce au développement d'Internet et d’une connectivité peu coûteuse et omniprésente, de repenser la coordination avec les fournisseurs et les clients, mais aussi de repenser l’environnement de l’entreprise dans une échelle géographique étendue. C’est à cette époque que se sont développés les business models suivants : l’abonnement (SAAS), le peer to peer (commission sur mise en relation), le freemium (gratuit puis payant), le modèle du tout gratuit (génération de revenus par la publicité), etc. C’est l’époque de la chute de Kodak, l’entreprise d’appareils photos argentiques qui a refusé de se mettre à la technologie du numérique.
Aujourd’hui, nous entrons dans la 3e vague de transformation : le numérique devient une partie intégrante du produit lui-même. Capteurs, clouds, big data : la quantité massive de données remontées par l’utilisation des produits connectés permet une amélioration spectaculaire de leurs fonctionnalités et de leur performance. En plus de cela, avec la popularisation et la facilitation des échanges numériques, nous avons évolué vers une structuration horizontale de la société : initiatives citoyennes, coopérations, etc. à l’image de la marque « C’est Qui le Patron », au cahier des charges défini par les consommateurs eux-mêmes.
Entreprises, préparez-vous !
Cette troisième vague de transformation remodèle la chaîne de valeur en modifiant la conception du produit, le marketing, la fabrication et le service après-vente, et en créant la nécessité de nouvelles activités telles que l'analyse des données et la sécurité des produits. Elle est l'occasion de l'arrivée de nouveaux types d'entreprises, qui viennent bouleverser les habitudes concurrentielles.
Pour les entreprises agroalimentaires, cela signifie qu’il est indispensable de comprendre ces nouvelles règles du jeu. Il ne s’agit pas de changer le plus… mais de changer au mieux, en restant le plus cohérent avec votre histoire, votre image, vos valeurs. Pour les entreprises agricoles, il en va de même. Il n'y a qu'à voir tous les capteurs et logiciels, sans parler des robots et IA, qui sont déjà dans les exploitations ou qui attendent à la porte.
Par exemple, Bledina a développé un programme de fidélité connecté (site web, vidéos youtube, page Facebook…) au service des familles (conseils, offres promotionnelles sur des produits de puériculture, etc.) ainsi qu’une innovation "en mode agile" qui permet aujourd'hui à la grande entreprise de livrer des petits pots par box au domicile des jeunes parents à l'instar d'une start-up.
Les PME également innovent dans les business models : les Salaisons Sabatier ont construit un partenariat avec le site de vente en ligne Saveurs de Bourgogne : un moyen habile de pénétrer l’e-commerce et d’étendre leur distribution à l’international. Si la visite du Président Macron en Chine a médiatisé le contrat Areva et la levée de l'embargo sur la viande de boeuf française, le Gouvernenement a également signé un accord de coopération avec le géant chinois du commerce électronique JD.com, qui s’est engagé à vendre pour 2 milliards d’euros de produits français aux consommateurs chinois au cours des deux prochaines années !
Plus loin encore, certaines entreprises s’engagent dans une véritable ubérisation de l’agroalimentaire, en court-circuitant les étapes et les échelles traditionnelles de la distribution : c’est le cas d’Amazon Fresh, la place de marché (market place) de produits frais d’Amazon… Ce dernier a réalisé une percée historique dans le top 10 des revendeurs mondiaux en se classant 6e, devant Carrefour ou Aldi.
Evoluer ou...
Faire évoluer vos business models est donc indispensable à l’heure de la révolution numérique… au risque, sinon, de voir votre entreprise devenir le prochain Kodak ! Quels sont les facteurs à l’origine des signaux faibles bouleversant l’industrie agroalimentaire ? Quels sont les nouveaux business model permettant aux acteurs IAA d’évoluer ? Eléments de question à ces questions, ne manquez pas le Forum Vitagora, du 4 avril pour vous inspirer de témoignages de la fourche à la fourchette et recueillir les résultats des travaux de la chaire Vitagora-BSB.
